创业至今，赵迎光每天早上八点起来看昨天的数据排名，“我排 很多年了，一样很紧张，第二名的数据对我是有很大刺激的，它增幅比我快，我就心里没安全感。”
根据公司的制度，韩都衣舍每天早上十点钟公布排名，这时候，公司内部的每个业务小组都非常紧张，“为什么电商对传统企业有那么大的攻击性?就因为整个行业都处于极度亢奋的状态。”
在韩都衣舍，某种意义上讲，最紧张的不是赵迎光，而是下面的“小组”。
公司主要由200多个小组组成，它们就是稻盛和夫讲的“阿米巴”。事实上，以小组制为核心的运营体系是韩都衣舍之所以成为电商黑马的根本。
2014年，韩都衣舍的主营业务收入逾10亿元。
赵迎光原本在国有企业做中韩贸易，主要工作是韩语翻译。2001年到2007年，他把所有业余时间都放在了开网店上。
卖过化妆品，卖过奶粉，卖过汽车用品，小打小闹，不成气候。到2007年，他手下只有五六个兵，月净利润不过一万五六。
他多次想辞职创业，但因为自己没有找到独特的商业模式，加之家人反对，他就一直憋着。他不是那种偏激的人，喜欢把事情都想清楚了再干。2007年，他终于想清楚了。
韩国衣恋公司是1998年由赵迎光所在的公司引入中国的，该公司搞的就是阿米巴模式，旗下有几百个品牌。
2007年，赵迎光的一个朋友、衣恋生产部部长辞职去了一家名为约瑟夫的电商公司，他邀请赵去他的新公司玩。
那家公司有5层楼，三四百员工，赵迎光先被朋友领去看公司的仓库，每天的发货量有两万多件，“07年的时候，一个服装类电商一天能发一百个包裹就很了不起了，但它能发一两万，我当时就晕了，”赵迎光跟朋友说，“我自己捣鼓电商六七年，很多事都没想明白，找不到出路，我可不可以见见你们老板?”
与社长的饭局约在了当天晚上。这个当年38岁的社长告诉了赵迎光三句话：一、一定要做自己的品牌;二、要从休闲女装开始做;三、款式更新一定要快，性价比一定要高。原来，赵迎光多年来之所以做不大，是因为自己一直在做渠道，这三句话猛然间点醒了梦中人。
当年9月，赵迎光决定借鉴约瑟夫的经验，要做线上版的衣恋。10月，公司尚未成立，他就注册了自己的男装品牌;12月又注册了童装品牌。次年3月，他正式辞职创业。
韩都衣舍一开始就选择了阿米巴模式，其实是形势催逼的结果。创业初期，韩都什么都缺：缺资金，启动资金不到18万;缺经验，从赵迎光到员工没有一个做过服装;缺资源，济南没有服装产业，连一个正式的服装设计师都请不到。
的办法是做韩国服装代购。赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生，一半是学服装设计的，一半是学韩语的。每人基本工资800到 1000。“我告诉他们，我们不是做代购的，我们是做服装品牌的。但我们现在没能力做品牌，一年后我们做品牌。这一年中间，你要学会下订单，要考虑好一年之后如何自己做品牌。”
具体的做法是，从韩国服装类网站找到三千个品牌，然后筛出一千个来，每个学生负责25个，每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。这事看起来简单，但至少需要买手学会挑选那8款商品，还要翻译商品介绍、处理相关图片。“活儿全是他们自己干，我从一开始就是做服务的。”
为客户代购的单价非常高，一般可以加价100%卖。韩都衣舍每天销售两三百款韩国服装，流量一下子就爆发了。事实上，韩都衣舍那一年充当的无疑是一个中间集合商的角色，业务内容也无非是：筛选、优化。
但通过代购，韩都赚到了 桶金，更重要的是，培养了团队。
与此同时，代购也存在四个硬伤：一是时间太长，从消费者下单到到货需要15-20天;二是不能退换货;三是因为信息不对称，经常容易断色断码;四是性价比很差，进货价是国外的零售价。缺点如此明显，消费者为什么还要买?看中的显然是服装的款式。
第二年，韩都开始做现货，四个硬伤全都解决。同时，因为韩都的买手已经掌握了消费者需求，切换到自己做现货也显得水到渠成。
2009年开始做品牌现货时，当初的买手仍然是自己管理品牌、确定款式和价格、设计图片，所不同的是，相比此前的运营模式，加了一个库存管理职责。也就是说，下订单的时候，原来是从韩国厂家采购，现在成了在中国自己找工厂生产、发货、入库、出库。
变化随之而来。
韩都衣舍名列未来之星-2015年度最具成长性的新兴企业排行榜第十名
最主要的变化是增加了商业谈判、资金和库存管理环节。于是，一个人忙不过来时，慢慢地就变成三人小组——阿米巴基因开始裂变。这是一个责权利高度统一的单位，收入与销量、利润完全挂钩。韩都现在有二百多个阿米巴，分布到二十几个品牌里。
