他们深知，假如他们无需推出那么大的扣头，就可以在其他方面花钱。他们能看到供应链的这种确定性和节奏带来的优点。
阿尔泰霍是西班牙西北部的一个小镇，附近太平洋，周围都是渔村。在镇基地，有一幢玻璃修建坐落在一大片绿色草坪中。这里是Zara的总部。Zara大概在20年前推出“快时尚”理念，随后开宣布一个常常变成研讨目标但很少被仿制的高度集中化的规划、出产和出售系统。这幢修建的正式名称是“立方”。它是Zara的“中枢”。
“立方”是Zara这个服装帝国的司令部，而这个帝国是建立在一个十分规的理念之上：速度与呼应才能比本钱更重要。Zara以小批量、快速在门店发布新品而出名。门店管理人员每周两次准时下单定购，新款服装也是每周两次准时发到门店。为了完成这一点，Zara对出产过程的操控超越大多数零售商：其服装大概有一半在西班牙或附近国家出产。对Zara来说，供应链即是它的竞赛优势地点。
Zara在全球的扩大也许终究检测其以伊比亚半岛为基地的生态系统。西班牙一向是其最大的商场。但2013年，Zara在我国的门店数（142间）超越法国，使我国变成其第二大商场。一切的零售商在我国扩大都会面对应战。这家西班牙服装厂商在我国也许面对共同的困境，由于Zara是一家全球公司，并无本地化运营。“他们成功的诀窍即是集中化，”加州大学洛杉矶分校安德森管理学院副教授、在Zara担任商业参谋的费利佩·卡罗说，“他们可以以十分和谐的方法做出决议计划。”Zara在阿尔泰霍就能操控库存的才能是其商业模式的要害有些。“一旦他们决议完本钱地化，设置两个中枢，西班牙和我国，那将会是彻底不相同的Zara。”卡罗说。
“立方”的外面即是该公司占地超越46万平方米的主配送基地。该公司每年为其散布在86个国家的1770间门店出产大概4.5亿件产品。据Zara泄漏，大概1.5亿件服装在这个基地承受检验并被分类。不管一件衬衣是在葡萄牙、摩洛哥、我国仍是孟加拉国出产，都会先运到西班牙，然后才发往门店。配送基地以外是11个Zara部属的工厂。这些工厂所出产的每一件衬衣、针织衫和裙装都直接通过主动的地下轨迹被送到配送基地。这个轨迹有将近200公里长。周边的加利西亚区域则遍及Zara的分包商。
现年77岁的国际第三大富豪阿曼西奥·奥尔特加在2011年之前一向担任他环绕Zara打造的公司Inditex的董事长。Inditex旗下还有别的七个品牌，现已变成国际最大的服装零售商。2012年该公司6009间门店的出售收入挨近160亿欧元（合214亿美元）；其间Zara占了105亿欧元。据Inditex泄漏，该公司2013年新开400多间门店，其间约110间为Zara门店。该公司估计2014年新开门店最少也会到达这个数量。
奥尔特加的办公桌仍在“立方”最大的房间前面，跟规划师、买手、策划人员和推广人员在一起。有关哪些产品热销、哪些产品销路不旺的信息从国际各地的门店司理那里源源不断地发过来。规划师根据这些信息迅速对服装进行调整，买手可以就某款外套下更多的定单（但也不能太多——独具一格的东西才好卖），策划人员则可以决议将哪些产品从门店中除掉。
Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工厂出产最新潮的服装。据该公司泄漏，这些工厂出产的服装占Zara库存的一半左右。其基本款的T恤衫、针织衫等产品是根据传统时间表（大概提早六个月）从人力本钱一般更低的亚洲工厂定购，然后运到西班牙。
Zara的管理人员一向出资于高科技设备和额定产能，让旗下工厂能应对产值的突然增加或改变——很少有亚洲出产商能做到这一点。哈佛商学院对Zara进行的个案研讨显现，在一季开端的时分，一般零售商现已最少为80%的行将出售的服装下了定单。但Zara只要50%的规划提早那么久。改变并不会打乱这个系统，它即是系统的一有些。
新品被连夜打包装上货车，直接送往门店或发往机场。这些货车和飞机按照现已建立的时间表运转，在48小时以内将服装运到大多数门店。
Zara可以承担额定的人力和运输本钱，原因是它无需像竞赛对手相同大幅打折促销。它也不做广告。哈佛的事例研讨显现，Zara服装的均匀价格为全价的8.5折，而职业均匀水平为6折到7折。未售出的产品占其库存的比例不到10%，职业均匀水平为17%至20%。哈佛研讨论文的作者之一的卡斯拉·费尔多斯说：“Zara深知，假如他们无需推出那么大的扣头，就可以在其他方面花钱。他们能看到供应链的这种确定性和节奏带来的优点。”
