韩都衣舍：6年销售增长500多倍的两大秘诀

韩都衣舍品牌创立于2008年3月，截至2015年2月，旗下品牌数量已达18个，并在淘宝网、天猫商城、京东商城和唯品会等综合性平台，连续三年排名 ，获得了2014年天猫女装历史上 个三冠王“年度 ”“双十一 ”“双十二 ”。从2008年到2014年间，韩都衣舍的销售额成长了500多倍，从年入300万元的小企业转身成为年入16亿的电商大咖。

   骄人的成绩引起行业内的热议，究竟是什么创造了这个淘宝神话？我们带着疑问对韩都衣舍的经营模式进行了剖析。

  企业的竞争核心是产品

韩都衣舍实行以产品小组为核心的“单品全程运营体系”，在这样的一个体系下，生产部、客服部、财务部、行政部等11个部门全部围绕产品小组转，产品小组由设计师、页面制作专员、货品管理专员三人构成，稳固的三角结构承担起不同的职责，分别负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节，在最小业务单元上实现“责权利”的统一，在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养了大批具有经营思维的产品开发运营人员。他们有权力确定款式、尺码、库存深度甚至决定基准销售价格和打折活动。公司每天都会对产品小组的销售进行排名。

这样的产品小组共有267个。在此基础上，韩都衣舍对小组模式进行了优化：每3~5个小组，构成一个大组，每3~5个大组，构成一个产品部。部门内部既竞争又合作，而大组主管和部门经理的绩效将进入考核。

   灵活机动的经营模式和互联网快速多变的特点不谋而合。这种小巧精致的工作方式源于日本稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

  产品的核心是人

   自由灵活，让每个人成为自己命运的主宰。极大的自由度和宽松的工作氛围，看上去“特立独行”却并不散漫，这一切都建立在合理的绩效考核及奖励制度的基础上。

2015年6月25日，在韩都衣舍9周年庆的系列活动中，一群青春有朝气的韩都衣舍员工获得了集团的最高荣誉，分别接受品牌创始人、掌门人的认证。韩都衣舍总是能展现自己特有的范儿，韩都衣舍集团下共有18个品牌，每个品牌都有自己的创始人或掌门人。

让员工成为品牌的主人，使得他们充分享受到当家做主的感觉。老板不专享其功，而是认定创建员工为创始人，在中国服装界、电商界都极其罕见。这正是韩都衣舍“成就有梦想的团队”使命的生动实践。这一机制的创新，其背后逻辑是对人的价值的高度认可。

用韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光的话说：“老板往往是企业的天花板，决定着企业的高度，我们不做天花板，要做坚实的地板，让员工生猛的成长，成就企业的高度。”

当员工将工作当成事业来做，很难不取得成功，谁不想获得高收入的同时获得体面的成就感呢？要实现多品牌的战略构想，就需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。

韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，导致了从下而上的做多品牌的愿望很强烈且持续，道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和以后，产品小组在越来越大的压力之下，就有做新品牌的愿望。

在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善，比如：创始人以及创始团队的确认，薪酬待遇保护，考核指标保护等，所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。

对于韩都衣舍取得的成功，创始人兼CEO赵迎光在接受新华社记者采访时说的话或许道出了秘诀所在：“未来真正能够做大的互联网企业，一定是服务型管理的企业，一定不是控制型的企业，一定是生态型的企业，而不是帝国型的企业，一定是开放式的企业，而不是自我封闭循环的企业。”